Führung ist ein wesentliches Element in der heutigen Arbeitswelt. Unternehmen geben viel Geld aus, um ihre Führungskräfte zu schulen und zu coachen (Führungskräfteentwicklung). Leider wird das Thema häufig hochwissenschaftlich und sehr theoretisch betrachtet. Man beschäftigt sich mehr mit den Elementen der Führungsstile und deren Vor- und Nachteilen, ohne den Führungskräften ein einfaches und alltagtaugliches Konstrukt an die Hand zu geben. Ich möchte auf dieser Seite schon auf die Theorie eingehen, aber auch wirksame Mittel für den Alltagsgebrauch erläutern. An dieser Stelle möchte ich auch erwähnen, dass ich als Werkarzt in einem Großkonzern 2012 das Projekt “Gesundheit braucht Führung” mit Unterstützung der Firma Metrion Consulting in Person von Dr. Stefan Hölscher und Wolfgang Reiber begleitet habe. Stefan Hölscher hat dazu auch ein Buch mit dem gleichen Titel herausgegeben, was für den Einsteiger sehr zu empfehlen ist.
Vision, Mission und Werte
Jeder Großkonzern definiert in seinem Portfolio Vision, Mission und Werte und tritt damit den Kunden gegenüber auf. An dieser Stelle sei mal beispielhaft ein solches Portfolio eines Invest Management Unternehmens aufgezeichnet:
UNSERE VISION
Unsere Vision ist es, ein zuverlässiger Partner für unsere Kunden und ein angesehener Marktführer in der globalen Vermögensverwaltung zu sein.
UNSERE MISSION
Unser Ziel ist es, durch aktives Portfoliomanagement einen Mehrwert zu schaffen, damit unsere Kunden ihre langfristigen finanziellen Ziele erreichen können. Dies erreichen wir durch unsere Anlagestrategien, durch die Einhaltung unserer Werte und Anlagegrundsätze und indem wir unseren Mitarbeitern einen herausfordernden und lohnenden Arbeitsplatz bieten, an dem sie ihre Karriere aufbauen können.
UNSERE WERTE
Wir tun das Richtige
Wir handeln mit Integrität und stellen unsere Kunden an erste Stelle.
Wir denken auf lange Sicht
Wir treffen unsere Entscheidungen mit Bedacht und sind der Meinung, dass wir uns bei unseren Entscheidungen von der Qualität unserer Investitionen leiten lassen sollten.
Wir arbeiten zusammen, um gemeinsame Ziele zu erreichen
Wir begegnen einander und unseren Kunden mit Respekt und Bescheidenheit. Wir glauben an die Schaffung eines unterstützenden Arbeitsumfelds, das Teamarbeit, Kollegialität und effektive Kommunikation begünstigt.
Wir streben nach Spitzenleistungen
Wir bemühen uns um zusätzliche Anstrengungen, praktizieren kontinuierliche Verbesserung und bleiben flexibel, um uns an veränderte Umstände anzupassen.
Wir engagieren uns für unsere Mitarbeiter
Wir fördern ein Umfeld, das Flexibilität und Wachstumschancen bietet, aber auch Verantwortungsbewusstsein verlangt.
Wir sind unabhängig
Wir werden ein unabhängiges Unternehmen in Privatbesitz bleiben, um sicherzustellen, dass wir im besten Interesse unserer Kunden und Mitarbeiter handeln.
Wir sind gemeinschaftsorientiert
Wir unterstützen philanthropische Spenden und fördern das ehrenamtliche Engagement unserer Mitarbeiter.
Führungsstile
Definition
Wir unterscheiden hier den transformationalen und den transaktionalen Führungsstil.
Von transformationaler Führung spricht man, wenn Führungskräften ihre Vorbildfunktion überzeugend wahrnehmen und dadurch Vertrauen, Respekt, Wertschätzung und Loyalität erwerben. Die Mitarbeiter werden intrinsisch motiviert und zur Veränderung (Transformation) ihres Verhaltens und ihrer Lern- und Leistungsbereitschaft inspiriert.
Ein wesentliches Merkmal der transaktionalen Führung ist das Führen mit Zielvereinbarungen. Dabei greift die Führungskraft korrigierend ein, wenn ihre Mitarbeiter Ziele und Erwartungen nicht erfüllen oder Fehler machen. Hinzu kommen Belohnungen für erwartetes Verhalten. Man bezeichnet das als “Contingent Reward”.
Voraussetzung und Auswirkung
Der transformationale Führungsstil lässt sich aber nicht umsetzen, wenn er nicht zur Persönlichkeit und Werteorientierung der Führungskraft passt. Er funktioniert am besten über die Vorbildfunktion und die praktizierten Verhaltensweisen. Wenn man Menschen führen will muss man Menschen mögen. Bei der Auswahl sollte weniger die Fachkompetenz und mehr die Sozialkompetenz im Vordergrund stehen. Daher sind zur Auswahl von Führungskräften und Integration in Förderkreise Assessmentcenter eine gute Lösung.
Leider beobachtet man eine umgekehrt proportionale Entwicklung, wenn man Wichtigkeit und Position mit transformationaler Führung korreliert. Das betrifft insbesondere die Vorbildfunktion und die tatsächlich praktizierten Verhaltensweisen. Unter anderem leidet darunter die Nachhaltigkeit von Schulungen und Coachings in der Führungskräfteentwicklung. Transformational funktioniert gut, wenn die Sonne scheint. Sobald aber düstere Wolken am Horizont auftauchen wird es ganz schnell transaktional. Dazu braucht es noch kein Gewitter oder Blitzezucken. Geld und Karriere stehen bei den Menschen oft nicht an erster Stelle. Mihaly Csíkszentmihalyi hat es mit folgenden Worten auf den Punkt gebracht:
„Die Menschen wollen nicht einfach nur für ihren Lebensunterhalt arbeiten… Sie brauchen ein sinnvolles Ziel, das eine planlose Existenz in ein zweckgerichtetes und erfreuliches Abenteuer verwandelt“.
Führungskräfteauswahl
Bei der Auswahl von Führungskräften für bestimmte Positionen und bei der Aufnahme in Förderkreise sollte man sich vorher intensiv mit den Personen beschäftigen und nach wichtigen Kriterien für eine gute Führungskraft durchleuchten. Im folgenden sind 7 wichtige Eigenschaften aufgeführt, die eine Führungskraft besitzen sollte.
1. Kommunikationsfähigkeit
Wer Menschen führen will muss Menschen mögen. Die Kommunikation muss offen, ehrlich, respektvoll authentisch, wertschätzend und durchaus auch manchmal demütig sein. Das kann nicht jeder und ist Teil der Grundpersönlichkeit, die man sicherlich im Bedarfsfall nicht komplett umstricken kann. Deshalb muss diese Eigenschaft im Assessment geprüft werden und ist eigentlich auch Voraussetzung.
2. Aktives Zuhören
Das bedeutet, aufmerksam auf die Botschaft hören, die der Mitarbeiter mitzuteilen hat, ihm dann auch eine ehrliche und offene Antwort geben und im Zustimmungsfall auch zeitnah umsetzen bzw. ein verlässliches Zeitfenster nennen.
3. Klare Ziele setzen und auch ehrlich mit dem Review umgehen
Der Mitarbeiter muss wissen, wo die Führungskraft hin will und was sie erwartet. Am Ende des Tages muss man auch offen rückblicken und eine ehrliche Analyse betreiben, wo man Fehler ansprechen darf, dazu aber auch Lösungsmöglichkeiten vorschlägt. Auch gut gelaufene Projekte verdienen dann ein ehrliches Lob. Beim Feedback sollte man sich durchaus individuelle Gedanken machen und kein Spruch von der Stange nehmen.
4. Diplomatie
Häufig hat man einen Spagat zwischen den Vorstellungen des Unternehmens und des Mitarbeiters zu überwinden. Dazu bedarf es schon eines gewissenen Geschicks. Diplomatie bedeutet aber auch, manchmal den Mund zu halten, wenn man — auch gerechtfertigt — eine andere Meinung als das Unternehmen zur Sache hat. Das heißt dann “politisch korrekt”. In meinen Augen gibt es aber dort für einen selbst auch klare Grenzen, denn auf der anderen Seite steht die Fürsorge für den Mitarbeiter und der Grundsatz im Führungsstil (offen, ehrlich respektvoll, authentisch, wertschätzend).
5. Kompetenz zur Konfliktlösung
Konflikte bleiben nicht aus, da nicht alle Menschen gleicher Meinung sind. Hier ist es nun wichtig, jeder Seite zuzuhören, sich darüber seine Meinung zu bilden und dann auch zu entscheiden und um Verständnis für die Entscheidung zu werben. Auch das funktioniert wiederum nur offen, ehrlich, authentisch und gegenseitig wertschätzend. Konfliktlösungen aus dem Weg zu gehen oder auf andere zu übertragen ist eine denkbar schlechte Vorgehensweise.
6. Motivation
Immer mal wieder kommt man in der Arbeitswelt an eine Grenzbelastung. Hier gilt es, den Mitarbeitern Mut zu machen und selbst mit gutem Beispiel voran zu gehen — durchaus auch mal mitzuhelfen und sich in die Reihen einzugliedern. Allerdings muss das Notsituationen vorbehalten bleiben und darf nicht zum Alltagsgeschäft werden, da man sich dann gegebenenfalls selbst überfordert und seinen ureigenen Aufgaben nicht in gewohnter Weise nachkommen kann.
7. Entschlussfreudigkeit
Lagebeurteilung und Entschluss ist ein Grundsatz in der Befehlsgebung bei der Bundeswehr. Auch in der Arbeitswelt ist es erforderlich, Entscheidungen nach gründlicher Überlegung zügig zu treffen — lieber eine falsche Entscheidung als gar keine. Entscheidungsfreudigkeit fördert auch die Vertrauensbildung. Im Laufe der Zeit wird die Führungskraft ausrechenbar. Man weiß als Mitarbeiter häufig schon vorher, wie die Entscheidung ausfällt und kann sich darauf einstellen.
Change-Management
Unter Veränderungsmanagement lassen sich alle Aufgaben, Maßnahmen und Tätigkeiten zusammenfassen, die eine umfassende, bereichsübergreifende und inhaltlich weitreichende Veränderung – zur Umsetzung neuer Strategien, Strukturen, Systeme, Prozesse oder Verhaltensweisen – in einer Organisation bewirken sollen. Wir betrachten an dieser Stelle nur, was so ein Veränderungsprozess in einem Menschen bewirkt und wie er damit umgeht. Es liegt dann auch an der Führungskraft, den Mitarbeiter in die richtige Richtung zu lenken.
Claes F. Janssen „Four Rooms of Change“ (1996)
Das Modell basiert auf der psychologischen Theorie von Claes F. Janssen. Er erläutert in „Four Rooms of Change“ (1996) den Weg, den Menschen typischerweise gehen, wenn sie auf Veränderung stoßen.
Paul Kirkbride, Inhaber des von 1989 – 2002 bestehenden „Change House” in Reading, GB, hat mit Kollegen der Ashridge Business School den Ansatz von Janssen unter dem Titel „The Change House“ für die Nutzung im Management weiterentwickelt. Sie lenken den Blickpunkt vom Einzelnen auf die Konstellation Mitarbeitern, Führungskräfte und der Organisation als Ganzes. Dabei werden die vier Zimmer auch in ihrer extremen Ausprägung betrachtet.
Raum der Zufriedenheit / Komfortzone
Grundeinstellung:
Wir haben gar kein Problem! Wir sind schon lange die Besten. Wir haben Wichtigeres zu tun…
Handlungsweise:
Bürokratisch, wenig Aufmerksamkeit für die Außenwelt (z.B. Mitbewerber), wenig Gehör für alles was zwischen den Zeilen gesagt wird, der Schwerpunkt der Aktivitäten liegt auf dem Operativen
Abhilfe:
Wachrütteln mit Zahlen/Daten/Fakten der Außenwelt, Worst Case Szenarien, „Best Practice“ Besuche bei erfolgreichen Wettbewerbern, Abfragen der persönlichen Unzufriedenheiten, „Herauskitzeln“ der unerfüllten Wünsche
Raum der Ablehnung
Grundeinstellung:
Welches Problem? Das haben wir schon immer so gemacht. Darauf haben wir keinen Einfluss. Das sind Fehler der anderen. Die Wettbewerber sind viel schlechter als wir. Dafür haben wir keine Zeit.
Handlungsweise:
Vergangenheit und Gegenwart werden verteidigt, die „Verantwortlichen“ werden in Schutz genommen, wichtige Infos werden ignoriert, die Probleme werden klein geredet
Abhilfe:
Einfühlsamer Umgang mit den Bedenken bei gleichzeitiger Klarheit mit dem zu Verändernden, Respekt für Vergangenheit zeigen, die positive Vision vermitteln (z.B. mit einer Change Story), Raum für Beteiligung schaffen statt fertige Lösungen vorzugeben, kleine erste Erfolge verdeutlichen, Raum und Zeit schaffen für offenen Austausch
Raum der Verwirrung
Grundeinstellung:
Wo sollen wir nur anfangen? Es ist gerade alles so unübersichtlich. Ich finde mich nicht mehr zurecht. Früher war es besser.
Handlungsweise:
Frust und Unsicherheit machen sich breit, manche treten den Rückzug aus dem Projekt an, Schuldige werden gesucht, das Verhalten erscheint zunehmend irrationaler
Abhilfe:
die positive Vision weiter verdeutlichen, Ermutigung zum Ausdruck von Gefühlen, Betonung der Dinge die sich nicht verändern, Fokussierung auf erreichbare nächste Schritte, Abschiedsrituale feiern, Systeme und Prozesse sichern, positives Feedback für bereits Erreichtes
Raum der Erneuerung
Grundeinstellung:
Allmählich fängt das alles an, Sinn zu machen. Packen wir es an! Gemeinsam können wir das schaffen. Es ist viel weniger schlimm als erwartet
Handlungsweise:
Es wird konstruktiv kommuniziert, einander zugehört, neue Ziele entstehen, es entwickelt sich einer neuer „Flow“.
Abhilfe:
Die positive Veränderungsenergie aufrechterhalten, weiter mit Feedback und Raum für offenen Austausch arbeiten, Erfolge feiern, Außenseiter integrieren, Erlerntes festhalten und auf den nächsten Veränderungsprozess übertragen
Kommunikationsformen
Der Fehlzeitenstand im Unternehmen ist die Kennziffer, die neben der Unfallrate in Großkonzernen am meisten beleuchtet wird. Während um die Jahrtausendwende die Fehlzeitenquote im Mittel bei 5 % lag, hat sie sich in den letzten 20 Jahren verdoppelt. Die Arbeitsverdichtung mit Effizienzsteigerungsmaßnahmen und Schwächen in der Führungskultur sind die Hauptursachen. Betroffen ist in erster Linie das Muskel-Skelett-System. In den letzten Jahren ist aber der Anteil der psychischen Erkrankungen deutlich gewachsen. Neben vielen Maßnahmen der Gesunderhaltung und der Integration (werden an anderer Stelle besprochen) legt man nun sehr viel Wert auf Kommunikation. In dem beigefügten Leitfaden wird das Thema ausführlich behandelt.
psychische Belastung
Mit dem Jahreswechsel 2013/14 wird die Gefährdungsbeurteilung psychische Belastung verpflichtend in das Arbeitsschutzgesetz aufgenommen. Methoden zur Ermittlung der Gefährdung sind Fragebögen, Checklisten und Workshops (Impulsverfahren, ASITA etc.). Es bleibt jedem Unternehmer selbst überlassen, wie er die Gefährdungsbeurteilung durchführt. Ziel ist es, nach Ermittlung der Gefährdung Maßnahmen zu entwickeln, die die Gefährdung verringern oder ganz beseitigen.
Wie ist psychische Belastung definiert?
Das Transaktionale Stressmodell von Lazarus sieht psychische Belastungen als komplexe Wechselwirkungsprozesse zwischen den Anforderungen der Situation und der handelnden Person. Im Gegensatz zu früheren Stresstheorien sagt Lazarus, dass nicht die (objektive) Beschaffenheit der Reize oder Situationen für die Stressreaktion von Bedeutung sind, sondern deren (subjektive) Bewertung durch den Betroffenen. Was bei gleicher objektiver Belastung für den einen Stress bedeutet kann für den anderen völlig harmlos sein. Letztendlich hängt es von den Ressourcen ab, die dem Einzelnen zur Bewältigung der Situation zur Verfügung stehen. Ein Ansatz für den Abbau der Stressoren ist daher die Stärkung der Ressourcen.
Lösungsansätze
Nach Lazarus ist die Belastung neutral und die daraus resultierende Beanspruchung für die handelnde Person individuell und hängt von den Ressourcen ab. Neben externen Faktoren wie Tätigkeits‑, Handlungs- und Entscheidungsspielraum spielen insbesondere persönliche Faktoren wie Gesundheit, Qualifikation, Anlagen und Persönlichkeitseigenschaften eine maßgebliche Rolle. An dieser Stelle möchte ich nochmal darauf hinweisen, wie wichtig persönliche Faktoren bei der Auswahl einer Führungskraft für eine bestimmte Position sind.
Wenn ich nun die psychische Belastung in einer Abteilung ermittelt habe, dann gibt es bei der Bewertung zwei Gesichtpunkte zu beachten:
Problem des Einzelnen
Bei der Auswertung komme ich auf der Skala auf einen Mittelwert von z.B. 2,4. Hier ist nun wichtig, wie groß die Streuung ist. Bei einer kleinen Streuung habe ich in der Abteilung eher kein Problem. Bei einer großen Streuung gibt es sicherlich Personen, die in der Einzelbewertung eher zwischen 4 und 5 liegen. In diesem Fall muss ich am System der Abteilung eher nichts machen und mich hauptsächlich um die betroffenen Einzelpersonen mit Generierung von hilfreichen Maßnahmen kümmern.
Problem des Systems
Bei der Auswertung komme ich auf der Skala auf einen Mittelwert von z. B. 4,4 und liege im roten Bereich. Es handelt sich also mehr um ein Problem im System als bei Einzelnen. Deshalb gilt es hier, den Systemfehler zu finden und abzustellen. Hilfreich hier sind durch Moderatoren begleitete Workshops der Führungskraft mit seinen Mitarbeitern. Es gibt verschiedene Modelle für das Layout des Workshops, von denen eines der Moderator nach Absprache mit der Führungskraft vorgibt.
Abschließend möchte ich noch darauf hinweisen, dass bei der Ermittlung der psychischen Belastung die Definition häufig außer acht gelassen wird. Viele meinen, dass alles, was einem nicht passt und nervt, psychisch belastend ist. Wenn ich das bei der Ermittlung der Beanspruchung z.B. in einem Workshop zulasse, dann wird das Ergebnis falsch und nicht zielführend sein. Es geht nicht darum, dass man bei dieser Gelegenheit die Möglichkeit hat, mal richtig auszupacken, sondern wirklich gezielt anhand des Modells eine psychische Beanspruchung zu eruieren. Wenn ich hier nicht sauber trenne, dann geht die eigentliche Beanspruchung im großen Rest unter und wird nicht präventiv behandelt. Folge sind krankheitsbedingte Ausfälle bis hin zum Burnout der betroffenen Personen.
Professor Peter Kruse war einer der fähigsten Unternehmensberater mit großem Wissen, der leider viel zu früh 2015 verstorben ist. Ich habe 3 Videos verlinkt, die seine Meinung zu Führung und Change-Management beschreiben.